ABC ei onnistuisi julkisena IT-hankkeena

Epäonnistuneet IT-hankkeet saavat huomiota mediassa. Esimerkiksi vuoden 2011 lopulla hieman epäonnisen uudistushankkeen läpikäynyt VR:n lipunmyyntijärjestelmä on ollut monenkirjavan uutisoinnin aiheena. Puolustusvoimien palvelinuudistuksen lisälasku saattaa herättää lisäkeskustelua.

Usein viivästyneitä, budjetteja ylittäviä ja puuttellisesti palvelevia projekteja ja järjestelmiä voidaan lukea selitettävän mm. puutteellisella vaatimusmäärittelyllä, kuten Pavel Haimin artikkelissa. Jokseenkin vastakkainen selitys, vedenpitävään vaatimusmäärittelyyn uskomisen kankeus, on alkanut näkyä 2011-2012 vaihteessa yhä enemmän, kuten Antti Koskelinin blogauksessa.

Keskustelun kohteena on useimmin julkishallinnolliset järjestelmät. Osin siksi, että niitä seurataan ja niistä saadaan enemmän tietoa, kuin yritysten sisäisistä tai välisistä hankkeista. Osin niihin liittyvien hankintamenettelyiden mukanaan tuoman hankaluuden vuoksi. 

Minkälainen olisi nyky-ABC:n tarjouspyyntö?

Jos jokin julkishallinnollinen taho tilaisi ABC-asemien toteutuksen, niin tavoitteeksi saatettaisiin mainita esimerkiksi:

  • kuntakeskusten siirtäminen lähemmäs valtateiden varsia
  • kaupankäyntikeskittymän luominen ja paikallisten tuotteiden myynnin mahdollistaminen tämän yhteydessä
  • suomalaisen valtatiemaiseman muuttaminen ja harmonisoiminen
  • lämpimän ruoan 24h tarjoaminen
  • paikka uutuuslevyjen lanseeraamiselle
  • 400 polttoainemyyntipistettä eri puolilla maata
  • jne.

Kävisikö tälle projektille kuin julkisille palvelu- ja tietojärjestelmähankkeille? Olisiko homma edes hoidettavissa? Rahalla voi tarjota lämmintä ruokaa ympäri vuorokauden ja polttonestettä voi laittaa tarjolle, jos kukkaro kestää. Ihmisten käytöstä on kuitenkin vaikea muuttaa pelkällä määräyksellä.

ABC startuppina

Myönnetään, että ABC ei vastaa perinteistä käsitystä aloittelevasta yrityksestä, jonka jokainen askel saattaa olla horjahdus taloudellisen turmioon. Kirjassa The Lean Startup Eric Ries käyttää termiä sisäinen startup viittaamaan toimintaan jo vakiintuneiden yritysten sisällä. Kun toimintaan liittyy suurta epävarmuutta, tavoitellaan jotain jonka tulos on epävarma, melko lailla hämärän peitossa. Kuulostaa siis hieman julkishallinnolliselta IT-projektilta.

Kirjassa esitetään, että aloittelevaa toimintaa pitäisi arvottaa sen perusteella, miten nopeasti opitaan, mikä on oikeasti arvokasta asiakkaille ja mille voi rakentaa kestävää businesta? Neuvotteluhuoneiden uumenissa tehtyjen arvausten todetaan olevan inhimillisiä ja usein hyviä, mutta usein vääriä.

The Lean Startup ei ole ajatustensa kanssa mitenkään yksin. 2000-luvulla julkaistun Ketterän ohjelmistokehityksen julistuksen hengessä on julkaistu useita tuotekehitystä ja businesta yhdisteleviä opuksia ja näiden ajatusten yhteydessä viitataan usein Toyotan tuotantomalliin. Mallit ja säännöt kuulostavat kovin yksinkertaisilta, mutta usein käytännössä intuition vastaisia ja vaativat ympäröivältä toiminnalta (asenne)muutoksia.

Eric Ries esittää Lean startupissa melko yksinkertaisen rakenteen:

  • Vision
  • Steer
  • Accelerate

ABC ja vision

Suunnittelutyötä ajatellaan usein ongelmanratkomisena. S-ryhmällä oli ongelma. Huoltamoketjut lopettivat pieniä polttoaineasemia syrjäseuduilta. Kun bensaa käytiin tankkaamassa isommassa taajamassa, siellä hoidettiin samalla ruokaostokset. Lähikaupalta katosi elinvoima. Miten pitää elintarviketarjonta asiakasomistajien saatavilla ympäri Suomen?

Oman polttoaineketjun perustamisesta on kai ollut aiemminkin puhetta, mutta nyt katoavien kylmäasemien korvaaminen todettiin tärkeäksi osaksi ratkaisua. Eri malleja vertaamalla S-ryhmässä todettiin, että päivittäistavarakaupan, polttoainekaupan ja ravintolan yhdistelmällä saavutettaisiin riittävän kestävä kustannusrakenne.

Ketjun rakentamisessa haasteena on riittävän tasalaatuisen tuotteen tarjoaminen (varsinkin ravintolapuolella). Logistiikastahan S-ryhmällä on vankka kokemus.

S-ryhmässä tiedettiin, mikä on kustannus- ja suoritusmielessä mahdollista ja minkä hallitsemiseen on sopivat osaamiset?

Arvo-olettamat ja asiakkaat

Asiakasta ei ilahduta paljoa tieto siitä, että kustannusrakenne on tehokas. The Lean Startupin esittämän mukaan tarvitaan arvo-olettamia1 — arvauksia siitä, mikä on asiakkaalle arvokasta. Selvitystyön perusteella arvo-olettamiksi nousi mm. suuret puhtaat vessat, jotka löytyvät heti sisäänkäynnin kulmalta.

ABC ja steering

Huoltamoketjua ei lähdetty rakentamaan lopulliseksi, täydelliseksi ratkaisuksi. Heti alussa ei ollut selvää, että huoltamoita olisi kolmea perusmallia. Vuonna 1998 joku saattoi jo olettaa, että 13-vuotta myöhemmin huoltoasemilla ET-lehden kanssa tarjottaisiin seniori-iltapäiviä. Lanseerauksessa keskityttiin kuitenkin minimituotteen lanseeraamiseen ja arvo-olettamien sekä kasvu-olettamien varmentamiseen.

The Lean Startup esittää prosessiksi julkaisemista, mittaamista ja oppimista. Kun näkemys hyvästä ratkaisusta on mielessä, sitä pitää päästä validoimaan mahdollisimman nopeasti jotain julkaisemalla. Todellista toimintaa tarkastelemalla ja asiakkaan kanssa keskustelemalla mitataan, miten arvo-olettamat toimivat. Opitun perusteella rakennetaan uusia arvo-olettamia, joita sovelletaan seuraavaan julkaisuun.

ABC:n kohdalla tämä näkyy toimineen ilmeisen hyvin. Varmennettua oppimista ei lopetettu ensimmäiseen onnistumiseen. Heikkoja signaaleita kentältä on kuunneltu hyvin tarkasti ja uusia arvo-olettamia on rakennettu jatkuvasti. (Esimerkiksi Seniori-iltapäivät tai kisoihin matkaaville urheilujoukkueille tarjottavat Sportti-menut — ennakkotilauksena 10 % alennus, tai savonkielinen palvelu).

ABC ja accelerate

Niiltä osin kuin arvo-olettamat osoittautuvat oikeiksi, voidaan painaa kaasua. Kehitystä tehdään pienissä erissä, joissa kokonaisuus tehdään alusta loppuun peräkkäin monta kertaa. ABC-asema toisensa jälkeen antaa lisätietoa sille, miten taustalla toimiva logistiikka ja seuraava asema kannattaisi rakentaa. Tämä on melko vastakkaista sille, miten ohjelmistohankkeissa edetään usein hyvin pitkälle, ennen kuin saadaan toteutettua jokin osa koko arvoketjusta. Pienissä erissä toteuttaminen on kuitenkin välttämätöntä julkaisemalla oppimiselle.

Kaasun painaminen tapahtuu pitkälti kysynnän luoman imun eikä innokkaan tarjoamisen ansiosta. Esimerkiksi kysyntä 24 tuntia vuorokaudessa saatavilla olevalle lämpimälle ruoalle oli paljon suurempaa kuin, mitä ketjun alkua kehitettäessä oli osattu odottaa. Ravintolapalveluiden kohdalla onkin tapahtunut mittavaa kehitystä ja vauhdin lisäämistä.

Entäs sitten?

ABC näyttää siis kehittyneen pitkälti lean-ajattelun (mikä mahtaisi olla oikea suomennos tälle?) mukaisesti. Julkisena hankintana tämä olisi tuskin onnistunut, koska merkittävä osa nykyiseen laajuuteen ja tarjontaan kehittymistä on saavutettu jatkuvalla iteraatiolla.


  1. Käyttäjien, asiakkaiden osallistamisesta kehitystyöhön puhutaan onneksi nykyään usein jo perinteikkäämmänkin busineksen kohdalla. Arvo-olettama on yksi tapa käsitellä tutkimustyötä ja tuoda se osaksi kehitystyötä. Jokaista asiakkaan antamaa vihjettä ei kannata uskoa sellaisenaan. On tärkeämpää miettiä, mitä pyyntö merkitsee ja minkälaiseen arvo-olettamaan se viittaa. Suuret amerikkalaiset keksijät tv-sarjaa seuranneet muistanevat esimerkiksi, miten fokusryhmässä heitetty toive saada ohje-DVD kuntoiluvälineen yhteydessä, toteutettiin sellaisenaan sen sijaan, että olisi pyritty muuttamaan käsitemaailmaa ja laittamaan opasvideot, vaikka YouTubeen, jolloin ne olisivat toimineet samalla tuotteen markkinointina. ↩

Julkaistu . Päivitetty

Kommentit

Nyt Vesan kiinnostavaa analyysia on "hieman" editoitu. Konseptisuunnittelija Vesa Metsätähden ajatukset pohjaavat keskusteluun, jonka kävimme ABC:n ketjujohtaja Heikki Strandénin kanssa Suomalainen huoltoasema -kokonaisuutta varten. Halusimme pureutua suomalaisen huoltoaseman koko kehityskaareen. Onhan suomalainen huoltoasema suomalaisuuden sielunmaisema, kuten Neil Hardwick sanoo haastattelussa v. 2006: http://yle.fi/elavaarkisto/artikkelit/tankki_tayteen_-_pienoiskuva_suomesta_19595.html#media=19599
ABC-ketju siis yhdenmukaisti ja "tasalaatuisti" tarjonnan, mutta se säilytti alusta lähtien erään suomalaisille huoltoasemille tyypillisen piirteen: kohtauspaikan tai kyläläisten olohuoneen. Hyvin nopeasti perustamisen jälkeen ketju on joutunut myös ottamaan kantaa paikallisuuteen. Paikallismenuiden lisäksi Savossa on tosiaankin tarjottu palvelua savon murteella. Tällaisessa toiminnassa on kuitenkin aina riskinsä. Kuinka uskottavasti tuotteistettu ketju voi tarjota paikallista murretta aitona paikallisuutena?