Kuinka luovat organisaatiot saadaan muuttumaan ketterästi – muutosgurun 7 teesiä

Muutoksen ketterä johtaminen on yksi keskeisistä kysymyksistä moderneissa, luovissa organisaatioissa – pienissä ja suurissa yrityksissä. Vastauksia haetaan kuumeisesti ja oppeja on monia. Alla suositun esitelmöijän, yrittäjän ja kirjailijan näkemys asiaan.

johtaminen
Jurgen Appelo lavalla.
Jurgen Appelo lavalla.Stina Brännare / Yle

Digitalisoituvassa ja teknologisesti nopeasti muuttuvassa maailmassa yritysten kyvyllä muuttaa toimintaansa ja sopeutua on yhä suurempi merkitys niiden menestykselle. Eikä se ole muutosta pelkästään muutoksen mantran takia vaan siksi, että ympäristö pakottaa muuttumaan.

Millä keinoin keinoin menestyneimpiä yrityksiä johdetaan ja miten saada aikaan ketterää muutosta 2020-luvulla? Näihin kysymyksiin haettiin vastauksia ohjelmistopalveluyritys Futuricen ja Ylen järjestämässä konferenssissa Helsingin Pasilassa. Tilaisuuteen osallistui noin 160 vaikuttajaa yritysmaailmasta ja julkisen hallinnon eri sektoreilta.

Pääpuhujana oli tämän hetken yksi kuumimmista johtamisguruista, hollantilainen Jurgen Appelo, Agility Scales -yrityksestä. Hän luennoi monissa suurissa yrityksissä, auttaa löytämään muutoksen polkuja, kirjoittaa kirjoja johtamisesta ja luovien organisaatioiden ketterästä muutoksesta 2020-luvulla.

Ylessä, Pasilassa järjestettyyn tapahtumaan osallistui noin 160 muutosvaikuttajaa yrityselämästä ja eri sektoreilta julkisesta hallinnosta.
Ylessä, Pasilassa järjestettyyn tapahtumaan osallistui noin 160 muutosvaikuttajaa yrityselämästä ja eri sektoreilta julkisesta hallinnosta.Stina Brännare / Yle

Ohessa seitsemän teesiä johtamisesta, jotka perustuvat Appelon haastatteluun. Mutta alkuun pieni tarina siitä, kuinka kaikki sai alkunsa.

Joitakin vuosia sitten Appelo sai työpaikallaan Hollannissa tehtävän. Piti parantaa yrityksen nettisivujen käyttövarmuutta ja nopeutta ISM-nimisessä nettisivujen palveluja ja mainoksia tuottavassa yrityksessä. Asiakkaina oli tunnettuja yrityksiä kuten tunnettu panimoyhtiö Heineken.

Kokemus oli sen verran silmiä avaava, että hän innostui johtamisesta ja muutoksesta, minkä jälkeen hän perusti oman ohjelmistoyrityksen ja alkoi kirjoittaa kirjoja johtamisesta.

Aloitetaan Appelon mielestä kaikkein tärkeimmästä asiasta eli kokonaisuuden johtamisesta.

1. Johda systeemiä, ei yksittäisiä ihmisiä

– Sen voisi summata ajatuksena, että johda systeemiä eikä ihmisiä. Johtajana ja esikuvana olet vastuussa siitä ympäristöstä, missä ihmiset yrittävät tehdä työnsä parhaalla mahdollisella tavalla. Yritän olla johtamatta yksittäisiä henkilöitä, sillä he osaavat johtaa itse itseään ja toisiansa sekä kommunikoida ja tehdä töitä yhdessä.

Muutoksessa jokainen organisaatio aloittaa prosessin eri kohdasta. Ei ole yhtä tietä, joka sopisi jokaiseen tilanteeseen. Vuorikiipeilyssäkin kaikki haluavat huipulle, mutta lähtöpaikat voivat olla eri puolilla vuorenjuurta, joten perille vievät polut voivat olla vuoren eri puolilla.

– Eri polut voivat olla eri tavoin vaikeakulkuisia, Appelo selventää.

Eri organisaatioissa toimivat myös hyvin erityyppiset toimintatavat, ja epäonnistumisille on hyvä olla tilaa.

– Tämä vaatii paljon kokeilemista. Johto on vastuussa yrityksen arvoista ja toimintaperiaatteista ja siitä, että epäonnistuakin saa joidenkin toimintamallien kokeilemisessa.

2. Luo ympäristö, jossa on turvallista epäonnistua

– Jos halutaan luoda uutta, kokeiluille ja epäonnistumisille on hyvä luoda suotuisat olosuhteet. On myös hyvä tietää, missä kulkevat kokeilemisen rajat, jotta kokeilut eivät vahingossa tule mukaan lopputuotteeseen.

Appelo kertoo esimerkin omasta elämästään. Viedessään kustantajalle valmiiksi kirjoitetun kirjan, siinä ei saa olla virheitä, mutta ennen kustantajalle viemistä virheitä voi olla ja ne voidaan helposti korjata.

3. Muutosta johdetaan esimerkillä

Johdon on oltava osa muutosta ja johdettava esimerkillä. Se pätee kaikkiin arvoihin ja periaatteisiin organisaatiossa.

– Jouduin alussa miettimään omaa rooliani ja sitä, miten tulen paremmaksi johtajaksi, sillä ketterästä johtamisesta ei ollut olemassa kirjoja. Kokeilujen tuloksena löysin innovatiivisia seikkoja, jotka ilmiselvästi toimivat käytännössä. Joten päätin kirjoittaa siitä kirjan, jonka nimi on Management 3.0. Lyhyesti se tarkoittaa koko organisaation ymmärtämistä monimutkaisena systeeminä.

Tärkeää on myös käyttää sellaisia teknologioita, jotka eivät ole vanhentuneita, kun halutaan saada oma viesti organisaatiossa perille. Hyvä visualisoiminen on osa muutosviestintää.

– Ei kukaan tule tylsiin huoneisiin katsomaan tylsiä Power Point –esityksiä, koska on paljon hauskempiakin tapoja kertoa asioita.

4. On oltava selvää, mitä halutaan saada aikaan

Miten saada ihmiset tekemään työnsä hyvin esimerkiksi digitaalisen ympäristön tuomissa jatkuvissa muutospaineissa?

– Minulle toimii hyvin ajatus yhteisestä tarkoituksesta. On oltava selkeää, mitä yritämme saada aikaan yrityksessä. Jos ihmiset eivät sisäistä yhtiön visiota, kaikki muutkin motivointia tarvitsevat tehtävät epäonnistuvat. Voidaan yritää ryhmätöitä, erilaisten ryhmien muodostamista ja vaikka mitä, mutta jos yhteinen tarkoitus ei ole selvillä, ja yhtiö ei onnistu inspiroimaan työntekijöitään, miksi vaivautua?!

Muutosjohtaja Jurgen Appelo Ylellä.
Jurgen Appelo on kysytty puhuja.Stina Brännare / Yle

5. Johdolla on vastuu suunnasta

Johdolla on Appelon näkemyksessä vastuu siitä, minne ollaan menossa ja kokonaisuuden hallinnasta sekä menetelmistä ja työvälineistä, miten yhteiseen päämäärään päästään.

– Johdon on saatava ihmiset mukaan pyrkimään kohti yhteistä visiota. Tästä on kuuluisa esimerkki: Elon Musk joka sai ihmiset tekemään töitä avaruusohjelmansa puolesta. Haluamme viedä ihmisiä Marsiin on varsin inspiroiva visio!

– Hän sai ihmiset innostumaan tavoitteesta, mutta tarvitaan joku kertomaan, että haluaa perustaa yhtiön, joka vie ihmisiä avaruuteen. Idea voi olla myös paljon pienemmässä mittakaavassa. Sen jälkeen toimivalla johdolla on oltava ajatus kokonaisuuden hallinnasta, missä ihmiset voivat tehdä työnsä hyvin.

Voi myös kysyä itseltään, ovatko työn tekemisen välineet oikeanlaiset, rakentuuko toimintakulttuuri avoimuudelle ja läpinäkyvyydelle ja uskaltavatko ihmiset antaa palautetta? Muun muassa näistä asioista Appelo haluaa pitää huolta omassa johtajuudessaan.

– Mitä teet johtajana, että saat ihmiset tutustumaan toisiinsa. Yritän pitää huolen tämäntyyppisistä asioista omassa tekemisessäni, Appelo listaa.

6. Pelillistäminen tekee työstä hauskempaa

Appelo painottaa pelillistämisen (englanniksi gamification) merkitystä ketterässä johtamisessa. Siinä on kyse tunnettujen pelien pelitekniikoiden soveltamisesta ympäristöön, joka ei ole peliympäristö.

– Esityksessäni kerroin esimerkin juoksemisesta. Asetin itselleni säännöt, että juoksen niin ja niin monta kilometriä viikossa, jonka aion toistaa peräkkäin tiettyjen viikkojen ajan. Sitä kutsutaan sarjaksi, ja aion pitkitää sarjaketjua, joten kilpailen itseni kanssa. Kukaan ei kerro minulle sääntöjä, vaan laadin säännöt itse itselleni. Siten siitä tulee hauskaa, Appelo naurahtaa.

Sanat pelaaminen ja hauskuus toistuvat usein hänen puheessaan. Ihmisethän pelaavat erilaisia pelejä vapaa-ajallakin siksi, että se on hauskaa ja saa ihmisen onnelliseksi tai hyvälle tuulelle, Appelo sanoo.

Organisaatiot voivat luoda itse omat pelisääntönsä, jolloin työstä tulee paljon hauskempaa. Appelo kertoo pelillistämisen esimerkin työpaikasta, jossa tavoitteen epäonnistuminen asiakkaan tuotteen kannalta tarkoitti sitä, että sen, joka epäonnistui täytyi pitää hassua jäniksenkorvahattua ainakin yhden päivän.

Appelo kertoo, että pelitekniikkojen käyttämisessä on taustalla paljon sosiologista ja psykologista ajattelua, jota voidaan käyttää ihmisten hyödyksi tai haitaksi.

– Pitää olla hyvin varovainen ajatusten testaamisessa organisaatiossa, jotta ei sorruta ylilyönteihin, jotka vahingoittavat enemmän kuin tuovat hyötyjä. Pelejä ei pidä ottaa liian vakavasti työpaikoillakaan, jotta niistä ei tule elämää suurempia asioita.

7. Muutosvastarintaa on ja ei ole

– Kyllä ja ei. On totta kun sanotaan, että ihmiset eivät vastusta muutosta vaan sitä, että heitä halutaan muuttaa.

Appelo kertoo taas esimerkin.

– Miksi pitäisin siitä, jos joku laittaa pelilaudan eteeni ja sanoo, että nyt pelataan tätä peliä? Kysyisin että miksi? Minulta pitää kysyä ensin haluanko ja vakuuttaa, että se on minua kiinnostava peli. Ehkä haluankin lukea kirjaa tai katsoa elokuvan. Miksi sinä päättäisit, miten käytän aikani?

Silloin puhutaan muutosvastarinnasta. Pelkkä ohjeiden antaminen ylhäältä saattaa johtaa tilanteeseen, jossa työntekijät kysyvät miksi, mitä järkeä tässä on?

– Kaikki alkaa oikeastaan siitä, että saa ihmiset ymmärtämään, mitä he saavat kyseisestä pelistä, Appelo täsmentää.

Lähtökohtana on Appelon mielestä ihmisten taivuttelu ja houkuttelu muutokseen, ei heidän pakottamisensa. Ihmiset on hyvä saada huomaamaan, mitä hyötyä hänelle on jostain muutoksesta.

Appelo kertoo, että hänen yrityksessään on sellainen sääntö, että kenenkään ei ole pakosta osallistuttava kokouksiin. Jokainen koolle- kutsuja on vastuussa siitä, että hän saa ihmiset osallistumaan vakuuttamalla sen merkityksellisyyttä.

– Ei ole mitään järkeä saada ihmisiä osallistumaan kokouksiin, jos heidän mielensä on toisaalla.

Raha on merkittävä osa työtä, mutta Appelo kutsuu sitä hygieniatekijäksi. Jos palkka on riittävä, sen merkitys vähitellen pienenee ja muut palkitsemistavat muuttuvat tärkeämmiksi.

Kaikki puheenvuorot ovat katsottavissa Yle Areenassa.