Työpaikan tehottomin osa saattaa olla oma pomosi – Suomen parhaina työpaikkoina pidetään yrityksiä, joissa ei ole esimiehiä

Itseohjautuvassa organisaatiossa ei tarvita esimiehiä. "Jos asiat eivät toimi, syyllinen löytyy peilistä."

johtaminen
Fraktion Jaani Leskinen, Mikko Forsström, Teemu Virta ja Maaira Aspiala toimistossa.
It-yhtiö Fraktio on esimerkki itseohjautuvasta yrityksestä, jossa yksityiskohtia ei hyväksytetä väliportaan pomoilla. Jaani Leskinen, Mikko Forsström, Teemu Virta ja Maria Aspiala pohtivat "asiakkaan community-saitin lootboxien avausta".Mårten Lampén / Yle

Maanantaiaamuna, vähän ennen kuin herätyskello soi, mieleen tulee pomo.

Viikonloppu on ohi. Kohta joku muu sanoo, mihin seuraavaksi ryhdytään, ja koska pitää olla valmista.

Lehdistä voi kuitenkin lukea aivan toisenlaisista työpaikoista. Sellaisista, joissa ei ole esimiehiä ollenkaan.

It-yhtiöt Reaktor, Futurice, Solita, Vincit ja Fraktio ovat työpaikkoja, joita kutsutaan itseohjautuviksi. Yritykset kasvavat kohisten, eikä liene sattumaa, että ne ovat kukin vuorollaan paistatelleet Suomen tai jopa Euroopan parhaiden työpaikkojen listoilla.

Pelikomeetta Supercellissäkin valta on jaettu tiimeille.

Miltä työnteko maistuisi yhtiössä, jossa ei ole esimiehiä?

“Syyllinen löytyy peilistä”

– Työn flow syntyy byrokratian vähäisyydestä. Ei tarvitse koko ajan miettiä, saako asioita edistää, vai pitääkö pyytää lupa, it-yhtiö Fraktion ohjelmistokehittäjä Mikko Forsström sanoo.

Vuonna 2012 perustettu Fraktio on kehittänyt verkkopalveluita Verkkokauppa.comin, Reiman ja Fonectan kaltaisille tunnetuille suomalaisyhtiöille. Kolmekymmenhenkisessä Fraktiossa ei ole esimiehiä. Toimintamalliin kuuluu myös, että asiakasprojekteihin ei nimitetä projektipäällikköä. Päätökset ja hankkeen onnistuminen ovat tiimin vastuulla.

Esimiehetön elämä sopii Forsströmille hyvin. Hän kuuluu yhtiön perustajiin ja on päässyt luomaan itsensä näköistä työpaikkaa.

– Olen aina arvostanut sitä, että saan päättää. Jos asiat eivät silloin toimi, syyllinen katsoo peilistä.

Kuulostaa terveeltä ajattelutavalta, mutta toimiiko se tavallisessa työpaikassa?

Kädet kirjoittaa näppäimistöllä.
Mårten Lampén

Sote ei esimiestä kaipaa

Useimmat pomottomat työpaikat ovat it-alalta. Eivät kuitenkaan kaikki.

Yle kertoi huhtikuussa, miten Telian asiakaspalvelijat Lahdessa järjestäytyivät itseohjautuvaksi organisaatioksi, jossa ei ole esimiehiä. Työntekijät ovat tyytyväisiä, kun heidän ei enää tarvitse mukautua ylhäältä annettuun muottiin.

– Tuntuu, että teimme enemmän töitä toisillemme, emmekä yksittäiselle esimiehelle, eräs heistä totesi.

Kesäkuussa Yle kertoi hollantilaisesta sote-palveluiden tuottaja Buurtzorgista. Noin 14 000 työntekijän organisaatiossa ei ole lainkaan keskijohtoa. Hoitotyöntekijät omistautuivat työlle, kun se oli omissa hyppysissä.

Suomalainen sote-väki on käynyt useaan otteeseen ihmettelemässä Buurtzorgia, joka maksaa hoitajilleen keskimääräistä parempaa palkkaa, tuottaa laatua – ja tekee sen kustannustehokkaasti.

Ainakin yksi selitys menestykselle on esimiesten puuttuminen.

Väliportaan pomot tulevat nimittäin kalliiksi.

Buurtzorg-yhtiön toimipiste Amsterdamissa.
Sasha Silvala / Yle

Pomot pyramidissa

Maailmankuulu liiketoimintaguru ja London Business Schoolin vieraileva professori Gary Hamel on todennut, että johtaminen on organisaation tehottomin osa. Toisin sanoen, pomo ei tuota niin paljon kuin tienaa.

Jos pienellä yrityksellä on yksi pomo kymmentä työntekijää kohden, tuhannen työntekijän organisaatiossa pomoja on saman laskukaavan mukaan jo sata, ja kymmenen tuhannen työntekijän organisaatiossa tuhat.

Eikä tämä riitä. Pitää muistaa pomojen pomot.

Tuhannen hengen esimiesjoukko tarvitsee kaitsijakseen sata isompaa pomoa ja ne sata isompaa pomoa vielä kymmenen tosi isoa pomoa. Tämän 1110 managerista koostuvan pyramidin huipulla istuu toimitusjohtaja.

Ylin päätäntävalta on korkealla ja kaukana arkitodellisuudesta. Korkea pomopyramidi viestii hitaasti ja valtakamppailu pyramidin kerroksissa sotkee tilannetta entisestään.

Pyramidin kasvaessa pohjimmaisessa kerroksessa ahertavien työntekijöiden päätäntävalta vähenee. Gary Hamelin artikkelia lainaten – työntekijä saa ostaa vapaa-ajallaan kymppitonnien arvoisen auton, mutta hän ei saa päättää satasen toimistotuolista, jolla istuu.

Hamel otsikoi Harvard Business Review’ssa vuonna 2011 ilmestyneen (siirryt toiseen palveluun) artikkelinsa osuvasti: “Ensimmäiseksi, antakaamme potkut kaikille pomoille.”

Professori Gary Hamel puhumassa Nordic Business Forumissa
Hamel on maailman tunnetuimpia yritysstrategian tutkijoita.Katriina Laine / Yle

Yle tapasi Gary Hamelin syyskuussa: Näin syntyi näennäishelppo termi "ydinosaaminen", jolla on perusteltu yritysten kasvut ja potkut – idean isä on nyt Helsingissä ja kertoo, mistä on kyse.

Tomaatteja ja koiranruokaa, ilman pomoja

Perinteinen pomopyramidi näyttää olevan lähinnä kulu, joka johtaa heikkoon sitoutumiseen ja toivottomaan byrokratiaan.

Gary Hamelin esimerkkityöpaikka on kalifornialainen tomaattiyhtiö Morning Star Company. Siellä ei ole johtajia tai määriteltyjä tehtävänimikkeitä. Vastuut sovitaan yhdessä. Kun työntekijä tarvitsee uuden toimistotuolin tai työkoneen – hän tilaa sellaisen.

Konfliktitilanteet ratkaistaan työntekijöistä kootussa porukassa. Samoin palkkaus.

Näitä tomaattituotannon pelisääntöjä on hiottu 1970-luvulta lähtien.

Vielä vanhempi esimerkki (siirryt toiseen palveluun) on General Foodsin Gaines-koiranruokatehdas. 1960-luvun lopulta lähtien Topekassa, Yhdysvaltain Kansasin osavaltiossa, kehitettiin esimiehetöntä työpaikkaa. Siellä tiimit palkkasivat, sopivat vuoroista ja järjestelivät tuotantokoneet parhaaksi katsomallaan tavalla.

1970- ja 1980-luvuilla tiimityön malleja koeteltiin teollisuudessa paljon. Volvon Uddevallan ja Kalmarin tehtailla luovuttiin työnjohtajista ja annettiin tiimeille vastuuta omasta työstään (siirryt toiseen palveluun). Volvolla uskottiin, ettei Henry Fordin luoma liukuhihnatuotanto ole välttämättä paras malli työnteon järjestämiseen. (Volvon saavuttamat tulokset olivat kiistanalaisia (siirryt toiseen palveluun).)

Tänään Volvon tehtaat Uddevallassa ja Kalmarissa on suljettu. Koiranruokatehtaan väen kuulumisia ei ole mediassa raportoitu enää vuosiin.

Pomoton tomaattiyhtiö oli pitkään itseohjautuvuuden ääriesimerkki ja työelämän kummajainen.

Onko nyt, vuosikymmenien jälkeen, aika luopua esimiehistä?

Työntekijöitä Fraktion toimistossa.
Mikko Forsströmin (keskellä) mukaan pomoton organisaatio vaatii harjoittelua. "Tämä on vaivan arvoista, mutta olisi naivia kuvitella, että asialla ei olisi myös kääntöpuolta."Mårten Lampén

Itseohjautuvuutta kaikelle kansalle

Tamperelainen it-talo Vincit on tunnettu esimerkki pomottomasta työpaikasta. Vuonna 2007 perustetussa yhtiössä uskotaan, että työntekijät kykenevät johtamaan itseään, jos heille antaa tarpeeksi tietoa, valtaa ja vastuuta.

Jopa palkat ovat kaikkien tiedossa.

Vincit on tehnyt toimintamallistaan myös palvelutuotteen, jota se myy aivan tavallisille työpaikoille. Työkalun nimi on Leadership as a Service, johtajuus palveluna (lyhenne: Laas).

Järjestelmän kehitys aloitettiin Vincitin sisäiseen käyttöön pari vuotta sitten. Viime vuonna yhtiö ryhtyi hakemaan testiasiakkaita. Tuote valmistuu myyntikuntoon tämän vuoden kuluessa.

Henkilöstöjohtaja Johanna Pystysen mukaan projekti lähti varsin yksinkertaisesta havainnosta.

– Miksi kohtelemme työntekijöitämme toisin kuin asiakkaitamme? Jos asiakkaalla on tarve, lähdemme tutkimaan, mikä se on ja mistä on kyse. Mutta työntekijöitä palvelemme enemmän tai vähemmän arvailemalla.

Pystysen mukaan yrityksissä toistetaan kehityskeskusteluja, koulutuksia, työhyvinvointikyselyjä ja virkistyspäiviä tietämättä, onko niistä hyötyä. Leadership as a Service -mallissa sen sijaan työntekijä tilaa sen minkä tarvitsee.

Vincitin työntekijöitä palaverissa
Vincit valittiin valittiin Euroopan parhaaksi työpaikaksi vuonna 2016. Vincitin henkilöstöasiantuntija Mira Ylen ja ohjelmistokehittäjä Jarmo Jaakkola sisäisessä koulutustilaisuudessa.Opa Latvala / Vincit

Käytännössä kyse on yrityksen sisäisestä verkkokaupasta, josta työntekijä voi tilata esimiespalveluita. Vincitin omille työntekijöille tarjolla on kymmeniä eri tuotteita: koulutusta, kehityskeskusteluja, henkilökohtaista sparrausta, työterveyshuoltoa, hierontaa…

Kaupasta voi tilata myös teknistä opastusta kokeneilta kollegoilta.

– Koko organisaatio tuo taitonsa muiden hyödyksi, Pystynen kuvaa.

Perinteisten esimiesten kannalta tämä kehityssuunta voi olla huolestuttava. Jos esimiesrooli pilkotaan tällä tavoin verkkokaupan palvelutuotteiksi, se paljastaa armotta, kenelle on kysyntää.

Valitessaan ja arvioidessaan palveluja työntekijät karsivat turhat pois.

Lupa kaivata palvelua

Tamperelainen Tuomi Logistiikka on perinteinen suomalainen työpaikka. Yhtiö tekee hankintoja ja palveluita omistajilleen Tampereen kaupungille ja Pirkanmaan sairaanhoitopiirille – ja hoitaa myös tavara- sekä henkilökuljetuksia.

Tuomi Logistiikka on myös yksi ensimmäisistä yhtiöistä, joka on ottanut käyttöön Vincitin Laas-palvelun.

Henkilöstösuunnittelija Paula Sipilän mukaan it-yhtiöistä on paljon opittavaa – pomoista yhtiö ei kuitenkaan ole luopumassa.

– Esimiehettömyys ei sovi kaikkiin organisaatioihin. Meidän kaltaisissa yrityksissä on pitkät juuret ja muutos on tehtävä vähitellen. Uusilla yrityksillä on mahdollisuus valita ihmisiä, jotka soveltuvat heti itseohjautuvaan toimintaan, Sipilä sanoo.

– Mutta itseohjautuvuuteen ja työntekijöiden valtaistamiseen uskon vahvasti. Ja siinä meillä on paljon opittavaa.

Ensimmäisessä vaiheessa pomopalveluiden verkkokauppaa käyttävät Tuomi Logistiikan hankinnan ammattilaiset. Suurin osa tilattavista palveluista liittyy osaamisen kehittämiseen, erityisesti asiakkaan kanssa toimimiseen.

– Suosittuja tuotteita ovat esimerkiksi ulkopuolisen kouluttajan tarjoama neuvottelutaitojen valmennus. Moni on tilannut myös sparraushetken asiakkuusjohtajan sekä viestintäpäällikön kanssa, Sipilä sanoo.

Pomopalveluiden verkkokaupasta voi tilata myös työhyvinvointiin liittyviä palveluja. Tavoitteena on madaltaa ongelmien esiintuomisen kynnystä.

– Esimiestä ei välttämättä tule häirittyä sellaisella asialla työn arjessa.

Paula Sipilän mukaan kyse ei ole vain ohjelmistotuotteesta – vaan uudesta näkökulmasta johtamiseen. Ennen kaikkea toimintamalli antaa henkilöstölle julkilausutun luvan kaivata ja vaatia palveluja.

Pienin askelin

Tuomi Logistiikan hanke on kunnianhimoinen yritys antaa työntekijöille valtaa ja vastuuta omasta osaamisestaan. Itse organisaatio jatkaa kuitenkin ennallaan. Pomot pysyvät paikallaan.

Vincitin kehittämä työkalu ei ole aivan yhtä radikaali kuin yhtiö itse.

– Me ymmärrämme hyvin, että kaikki eivät ole valmiita siirtymään tässä asiassa aivan ääripäähän. Työkalua on tehty juuri tästä näkökulmasta, Laas-palveluita kehittävä Johanna Pystynen sanoo.

Taustalla on kuitenkin sama eetos, jota Vincitissäkin toteutetaan.

– Perinteisessä johtamismallissa työntekijä on riippuvainen esimiehestään niin työnteossa kuin urakehityksessäänkin. Laas-järjestelmällä pyritään tilanteeseen, jossa työntekijä saa työkalut, joilla hän voi ottaa vastuun itsestään.

Plussat ja miinukset

Jari Hakanen
"Uusissa malleissa on valtavat mahdollisuudet parantaa työtä ja työhyvinvointia", Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen sanoo.Veikko Somerpuro

It-yhtiöiden johtajat kiertävät työelämätapahtumissa kertomassa ilosanomaa itseohjautuvuudesta. Hitaasti mutta varmasti uudet johtamisajatukset näyttävän siirtyvät perinteisiin organisaatioihin.

Onko perinteinen esimies katoavaa yrityskulttuuria, Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen?

– Tuo on kyllä hyvä kysymys. Emme tiedä.

Palvelevaa johtamista tutkineen Hakasen mukaan esimiehettömien työskentelytapojen käyttöönotto on helpompaa it-yhtiöissä, joissa toisilleen tuttu ydinporukka jakaa yhteisen intohimon ja unelman. Tällaisessa yhtiössä tuntuu lähtökohtaisesti vieraalta rakentaa tutun tiimin ympärille hierarkiaa.

– En ole kuitenkaan varma, istuuko näin pitkälle viety itseohjautuvuus perinteiseen työkulttuuriin, jossa on vahvat käytäntönsä ja tapansa toimia.

Aivan ensimmäiseksi yritysten tulisi panostaa itsetuntemukseen.

Professorin mukaan Suomen työpaikoilla puhutaan strategioista ja tavoitteista, mutta yrityksistä puuttuu ymmärrys kulttuurista, arvostuksista ja äänen lausumattomista toimintatavoista. Ne ovat keskeisiä, jos suuria muutoksia lähdetään toteuttamaan.

Jos pomoista luovutaan, jäljelle jää Hakasen mukaan visaisia kysymyksiä, kuten:

  • Miten ratkotaan konfliktitilanteet?
  • Miten varmistetaan, että kukaan ei jää ongelmiensa kanssa yksin tai pala loppuun?
  • Miten työt jaetaan ja ehkäistään se, että yksi ei lintsaa ja jättäydy vapaamatkustajaksi?
  • Miten tunnistetaan oppimistarpeet?
  • Miten hoidetaan vaikeat kysymykset, esimerkiksi irtisanominen?
  • Kuka saa palkankorotuksen?
  • Miten varmistetaan, että itseohjautuvat tiimiit eivät jää erillisiksi saarekkeikseen?
  • Mitä tehdään, jos joku ei yksinkertaisesti sovellu itseohjautuvaan kulttuuriin?

– Monet näistä asioista ovat tietysti ongelmia perinteisissäkin organisaatiomalleissa. On kuitenkin hyvä muistaa, etteivät ne katoa organisaatiossa, jossa ei ole esimiehiä, Jari Hakanen sanoo.

Haasteista huolimatta Hakanen suhtautuu it-yhtiöiden itseohjautuvuuteen ja matalaan organisaatioon innostuneesti.

– Näissä malleissa on valtavat mahdollisuudet parantaa työtä ja työhyvinvointia. Työn imu ja motivaatio lisääntyvät. Kun kyttäys ja kontrolli katoavat, ihminen voi kokea omistajuutta työhönsä, Hakanen kuvaa.

– Mutta jos käy huonosti, ihmiset voivat olla neuvottomia ja yksin.

“Ei se helppoa ole”

Fraktion Mikko Forsström toimistossa.
"Täällä ei tarvitse kysyä lupaa, kunhan toimii niiden periaatteiden mukaan, jotka on sovittu", Fraktion ohjelmistokehittäjä Mikko Forsström kuvaa.Mårten Lampén

Fraktion ohjelmistokehittäjä Mikko Forsströmillä on haastattelupäivänä kiire, iso asiakasprojekti on vietävä maaliin. Stressi ja onnistumisen paine on todennäköisesti samanlainen kuin kaikilla muillakin vastaavassa tilanteessa.

– Olisi lapsellista kuvitella, että esimiehettömässä organisaatiossa kaikki olisi mittaamattoman auvoista. Tämä on itse asiassa monella tavalla raskasta ja vaatii jatkuvasti harjoittelua ja oppimista.

"Joskus jaettu vastuu on ei-kenenkään vastuu."

Mikko Forsström, ohjelmistokehittäjä, Fraktio

Kun Fraktio aloitti toimintansa vuonna 2012, yrityksessä on viisi työntekijää. Silloin itseohjautuvuudeksi riitti, että kaikki ohjasivat itsensä samaan huoneeseen päättämään asioista.

Tänään työntekijöitä on yli 30. Forsströmin mukaan siitä seuraa monia hankaluuksia.

Kun organisaatiossa ei ole selkeää komentoketjua, joskus on vaikea tietää, kenelle mistäkin asiasta pitäisi puhua. Yksittäisiin työntekijöihin liittyviä vaikeita kysymyksiä on myös vaikea käsitellä.

– Ja joskus jaettu vastuu on ei-kenenkään vastuu.

Miten tilanne siis korjataan? Forsströmin mukaan tärkeintä on informaation jakaminen. Lisäksi työntekijät järjestäytyvät Fraktiossa "konklaaveiksi", joiden tehtävänä on varmistaa, että tärkeät asiat hoidetaan alusta loppuun asti.

Yksi konklaavi hoitaa rekrytointeja, toinen uuden toimiston sisustuksen.

Milloin olet viimeksi ajatellut, että jonkin asian tekemiseen tarvittaisiin perinteistä esimiestä?

– Usein olen ajatellut, että tarvitsemme enemmän kokemusta, ymmärrystä ja lisää harjoittelua. Koskaan ei ole tullut ikävä väliportaan pomoa, joka sanelisi mitä tehdään, Mikko Forsström sanoo.