Kolumni: Kaksi huonoa ja yksi hyvä tapa osallistaa työntekijöitä

Kaikissa yrityksissä puhutaan osallistamisesta, mutta pahimmillaan se tarkoittaa vain hyväksynnän leiman hakemista pomojen valmiille päätöksille. Toisinkin voi toimia, kirjoittaa Heidi Hammarsten.

työelämä
Heidi Hammarsten
Heidi HammarstenTiina Jutila / Yle

Eräs menestyvän yrityksen rakentanut patruuna pyysi taannoin neuvoa viestintäasioissa. Hän olisi halunnut laatia työntekijöilleen napakan liuskan mittaisen ohjeistuksen siitä, kuinka työssä pitäisi käyttää tervettä arkijärkeä. Hän oli kuulemma saarnannut asiasta aina, mutta enää viesti ei oikein mennyt perille.

Huomaatteko, missä kohtaa on ongelma? Jos haluaa työntekijöiden käyttävän aivojaan ja ajattelevan itse, sitä ei ehkä kannata tehdä holhoavalla ohjeistuksella. Toimivampi keino voisi olla vaikka antaa työntekijöille tilaa tehdä omia ratkaisujaan ja palkita heitä silloin, kun järjen käyttö tuottaa kaikkia hyödyttäviä tuloksia.

Patruunan tilanne havainnollistaa sitä, miten maailma on muuttunut. Hänen yrityksensä on ollut edelläkävijä monissa asioissa, mutta tässä kohtaa edelläkävijät ovat siirtyneet jo ihan eri karttalehdelle.

Jokseenkin kaikki yritykset puhuvat työntekijöiden osallistamisesta, ne vain tarkoittavat sillä eri asiaa. Tulkintatapoja on ainakin kolme.

Patruuna edustaa ensimmäistä joukkoa, jolle yritys on kuin perhe. Kun lapsilla on riitaa tai ongelmia, he tulevat valittamaan vanhemmille: isoveli kiusaa, sisko sai isomman palan kakkua, matikanvihko on hukassa…

Joka tapauksessa kakkostasolla jutun juoni on se, että johdolla on jo oma näkemyksensä siitä, mitä pitää tehdä

Yrityksessä siis johto edustaa vanhempia ja henkilöstö lapsia. Työntekijät purnaavat epäkohdista ja kantavat ongelmansa pomojen ratkottaviksi, nämä puhaltavat haavaan, taputtavat päähän, toimivat tuomareina ja nuhtelevat jos on oltu tuhmia. Voi toki sanoa, että työntekijöitä kuunnellaan, mutta vaikutusvaltaa päätöksiin heillä ei ole.

Seuraavalla tasolla on vähän jo herätty siihen, että työntekijöitä ei ehkä kannata kohdella kuin lapsia. Konsultit ovat käyneet kertomassa johdolle, kuinka muutokset menevät paremmin läpi, jos myös henkilöstöltä kysytään mielipidettä.

Niinpä järjestetään workshoppeja ja kaikki saavat lausua näkemyksensä. Tyypillisiä ovat strategian jalkauttamistilanteet, joissa jokin pienempi yksikkö pohtii yhdessä, mitä tämä tarkoittaa juuri meille. Joskus näkemyksiä kysellään jopa etukäteen ennen päätöksentekoa.

Joka tapauksessa kakkostasolla jutun juoni on se, että johdolla on jo oma näkemyksensä siitä, mitä pitää tehdä. Henkilöstön näkemyksistä poimitaan omaan käsitykseen sopivat ja päästään sanomaan, että kaikki ovat saaneet osallistua. Ollaan kuuntelevinaan, jotta työntekijöillä on hyvä mieli ja heidän motivaationsa paranee.

On olemassa vielä kolmaskin tapa kuunnella työntekijöitä, ja se on kaikkein radikaalein. Sitä toteuttaa esimerkiksi vauhdikkaasti kasvava ja kannattava lemmikkitarvikeketju Musti ja Mirri. Yrityksen toimitusjohtaja tiivisti idean näin: toki henkilöstön osallistaminen parantaa heidän sitoutumistaan ja motivaatiotaan, mutta tärkeämpää on että sillä syntyy parempaa liiketoimintaa.

Siis tämä fiksu ja pätevä toimitusjohtaja oli havainnut, että firman henkilökunta on myös fiksua ja pätevää. He ovat jatkuvasti tekemisissä asiakkaiden kanssa, saavat ideoita uusista tuotteista tai palveluista ja oivaltavat, mihin suuntaan yrityksen toimintaa kannattaisi kehittää. Siksi heidän ajatuksensa todella vaikuttavat yrityksen suuntaan.

On ”päätön ajatus”, että johtoryhmän viiden ihmisen ajattelu riittäisi luomaan strategian ja löytämään kaikki yrityksen toimintaympäristöön liittyvät mahdollisuudet

Kolmatta tasoa näkee usein johtamisoppaissa ja lehtijuttujen esimerkeissä, vaikka sen käytännön toteuttajat ovat vielä harvassa. Sen käyttämiselle on kuitenkin yksinkertainen peruste, jonka tutkimustieto vahvistaa: mitä useammat aivot ovat mukana ideoimassa uutta ja tekemässä päätöksiä, sitä parempia ovat tulokset.

On loogista, että luovuutta vaativia ideoita syntyy sitä enemmän, mitä useampi ihminen asiaa pähkäilee. Siksi edelläkävijäyritykset tekevät nykyisin tuotekehitystä myös niin, että ne tarjoavat hankalia ongelmia verkossa kenen tahansa ratkaistavaksi. Tutkimusten mukaan myös vaikkapa arviointikykyä vaativissa tehtävissä isompi joukko yltää keskimäärin lähemmäs oikeaa kuin pieni porukka.

Tutkijan näkökulmasta on siis vaikea ymmärtää, mitä ideaa on päätöksenteon keskittämisessä yrityksen pieneen johtoryhmään. Esimerkiksi työelämään liittyvää aivotutkimusta tekevän Katri Saarikiven mukaan on ”päätön ajatus”, että johtoryhmän viiden ihmisen ajattelu riittäisi luomaan strategian ja löytämään kaikki yrityksen toimintaympäristöön liittyvät mahdollisuudet.

Kolmannen tason osallistamisen soisi leviävän yrityksissä huimaa vauhtia, mutta ei oikein siltä näytä. Paljon yrityksiä kiertäneet konsultit ovat törmänneet sellaisiinkin organisaatioihin, joissa työntekijät hämmentyvät, jos heidän näkemyksiään kysytään: mitä, meidänkö pitäisi ruveta kehittämään toimintaa, sitä varten ovat pomot ja muut herrat!

Niinpä, mielipiteiden keto tuskin alkaa heti kukkia, jos henkilöstö on tottunut siihen, että on yksi ainoa totuus, joka tulee johdon suusta. Mikäli yritys on holhonnut työntekijöitä lasten lailla, eivät he yhdessä yössä kasva aikuisiksi ja ala kantaa vastuuta.

Askel kerrallaan voi kuitenkin lähteä kohti organisaatiota, jossa kaikkien ajatukset ovat arvokkaita eikä ihmisen titteli kerro sitä, kenen kanta voittaa.

Heidi Hammarsten

Heidi Hammarsten on viestintäyrittäjä, joka toimi aiemmin taloustoimittajana ja Fakta-lehden päätoimittajana. Nyt hän seisoo tukevasti toinen jalka journalismissa ja toinen jalka viestinnässä. Hän harrastaa saaristoelämää, kulttuuria ja tanssii salsaa. Hammarsten vierailee tällä kolumnipaikalla yhdessä Jari Ehnroothin, Maria Petterssonin ja Jani Kaaron kanssa.