Yritykset yhdistyvät vauhdilla – lopputulos on työntekijöiden vastuulla

"Isomman yrityksen täytyisi huolehtia pienemmästä kuin pikkusisaresta", sanoo professori Satu Teerikangas.

yrityskulttuuri
Kokous.
Anna Bizon / AOP

Kesän alussa kuultiin suuria fuusiouutisia, kun sekä YIT ja Lemminkäinen että Ilmarinen ja Etera ilmoittivat yhdistymisaikeistaan. Lisäksi ruotsalainen taksiyhtiö Cabonline osti osakseen ensin yhdistyneet Mankkaan Taksin ja Kovasen ja myöhemmin myös Inva-Taksi Oy:n.

Turun kauppakorkeakoulun johtamisen ja organisoinnin professori Satu Teerikankaan mukaan fuusioista puhuttaessa huomio kiinnittyy usein näkyviin ja teknisiin seikkoihin, kuten rakenteiden muutokseen ja strategiaan.

– Pitkällä aikajänteellä hankalimpia ovat kuitenkin ihmisiin, kulttuuriin ja organisaation muutokseen liittyvät tekijät, jotka ovat organisaatiossa ikään kuin näkymättömiä, hän sanoo.

Viime vuoden puolella yhdistymisensä käynnistivät Terveystalo ja Diacor. Lakiteknisesti fuusio astuu voimaan syyskuun alussa, mutta yrityskulttuurin suhteen tehtävää on vielä pitkään sen jälkeen.

– Kyse ei ole siitä, että jonkun täytyisi omaksua toisen kulttuuri, vaan lähdemme rakentamaan yhtä uutta yhteistä. Mutta tähtäin siihen, että olemme uudessa maailmassa on vuodessa 2020, eli se ei tapahdu sormia napsauttamalla, Terveystalon henkilöstöjohtaja Johanna Karppi sanoo.

Terveystalon henkilöstöjohtaja Johanna Karppi.
Terveystalon henkilöstöjohtaja Johanna Karppi.Jyrki Ojala / Yle

Pienempää pitää rohkaista

Karpin mukaan sekä Terveystalo että Diacor olivat jo ennestään niin isoja, että on järkevämpää luoda uutta yhdistelemällä molempien toimintatapoja sen sijaan, että yhden yrityksen työntekijät siirrettäisiin osaksi toisen kulttuuria.

Jos ei osata oppia paremmasta, valitaan helposti huonompi toimintatapa.

Satu Teerikangas

Professori Teerikangas kertoo, että vaikka tarkoitus olisi muuttaa asioita tasapuolisesti ja yhdessä, jommankumman yrityksen tavat pääsevät usein huomaamatta niskan päälle. Tavallisesti enemmän valtaa saa henkilöstömääränsä tai talouslukujensa valossa isompi osapuoli.

Fuusiossa tasapuolisuuden eteen täytyykin tehdä töitä. Parhaiden toimintatapojen valitseminen vaatii tarkkanäköisyyden lisäksi nöyryyttä.

– Tarvitaan uskallusta huomata, että toinen tekee jotakin paremmin kuin me itse, ja ottaa siitä oppia. Joissakin organisaatioissa se on normaalia, mutta kaikkialla ei. Jos ei osata oppia paremmasta, valitaan helposti huonompi toimintatapa, Teerikangas toteaa.

Pienemmän yrityksen voi olla vaikeaa vaikuttaa uuteen organisaatioon tasapuolisesti jo käytännön syistä. Jos pienen organisaation edustajat ovat mukana kaikissa muutostyöryhmissä, se saattaa viedä liikaa aikaa heidän normaaleilta työtehtäviltään.

– Kun erikokoiset organisaatiot menevät yhteen, pienemmälle pitää antaa kunnolla ääntä. Isomman yrityksen täytyisi huolehtia siitä vähän kuin pikkusisaruksesta ja varmistaa, että se saa mielipiteensä kuuluviin, Teerikangas kuvailee.

Pelko johtaa ongelmiin

Fuusiot herättävät valtataistelua paitsi yhdistyvien yritysten kesken, myös niiden sisäisten yksikköjen välillä. Kilpailua synnyttää erityisesti ihmisten epävarmuus tulevaisuudestaan.

– Fuusiosta johtuvat leikkaukset, yt-neuvottelut ja kaikki muut kielteiset uutiset tuovat epävarmuutta. Myös muutosten odottaminen on stressaavaa. Tilanne helpottuu, kun asiat etenevät konkreettisesti ja yhteistyö alkaa, Teerikangas kertoo.

Yhdessä tekeminen vähentää tuntemattoman pelkoa ja rakentaa luottamusta.

– Meillä on ollut alusta alkaen integraatioryhmät, joihin on sekoitettu väkeä molemmista yrityksistä. Esimerkiksi viime viikolla hallintotoiminnoissa pidettiin kaksi työpajaa, joissa mietitiin sitä, mitä uusi toimintatapa tarkoittaa meille, Karppi kertoo.

Johtamisen ja organisoinnin professori Satu Teerikangas.
Johtamisen ja organisoinnin professori Satu Teerikangas Turun kauppakorkeakoulusta.Janne Lindroos / Yle

Kulttuuria luovat kaikki

Kahden yrityksen yhdistyminen on henkilöstölle mullistus, muuttuuhan oma työnantaja toisenlaiseksi.

– Jokainen työntekijä on aikoinaan päättänyt hakeutua jommankumman työnantajan palvelukseen ja välittää nimenomaan siitä. Fuusiossa joka ikisen täytyy neuvotella henkinen työsopimuksensa uudestaan eli miettiä, minkä takia haluaa tehdä töitä tälle uudelle organisaatiolle, Teerikangas sanoo.

Henkilökohtainen ajatustyö on tärkeää muutenkin. Muutosta kohtaan voi valita luottavaisen asenteen sen sijaan, että suhtautuisi tuntemattomaan tilanteeseen lähtökohtaisesti haasteena.

– Jos lähdetään luottamuksesta ja ajatuksesta, että tästä voi tulla jotain, kasvu on mahdollista jopa silloin, kun ulkoinen markkinatilanne on vaikea, Teerikangas sanoo.

Yhteisen kulttuurin kehittäminen ei ole pelkästään johtajien tai muutostyöryhmän vastuulla. Siihen vaikuttavat kaikki työntekijät.

– Usein ajatellaan, että yrityksen kulttuuri on jossain ylempänä ja arvot annetaan meille, mutta itse asiassa luomme niitä jatkuvasti. Jokaisella on vastuu miettiä, millaista kulttuuria haluaa luoda omassa yksikössään, työpisteessään ja käytävällään.

Terveystalon Karppi on samaa mieltä. Kulttuuri muodostuu yhdessä tekemällä.

– Johto ei voi pakottaa sitä, eivätkä ihmiset voi päättää omaksua sitä, vaan se rakentuu pitkällä aikavälillä viestimällä ja keskustelemalla. Toki on laadittu isot tavoitteet, miltä kulttuurin pitäisi näyttää, Karppi sanoo.